野人先生的中场战事：拿到钱后，好商场还够分吗?

本文来自微信公众号： 红餐网 ，作者：红餐编辑部，编辑：洪君热钱就位，野人先生要升温了？过去十多年，野人先生一直没有接受外部融资。对于这件事，创始人崔渐为曾有过自己的解释。今年4月，他在接受采访时谈到，投资人其实早几年就找上门来了，但在他看来，拿到钱的前提，是企业知道该如何让资金发挥作用。

半年后，这家成立15年的冰淇淋品牌，迎来了自己的第一笔外部股权融资。10月30日，野人先生宣布完成首轮融资，黑蚁资本成为其长期战略合作伙伴。此时，野人先生已经拥有1800多家在营门店。

如今，野人先生已经将Gelato做成了一门全国连锁生意，而一个更大的市场必定也开始吸引新的参与者。随着喜茶、霸王茶姬等头部茶饮品牌也开始相继推出Gelato产品，野人先生曾经花费十多年做大的生意，如今也走进了一个竞争者越来越多的市场。

对的人遇上对的钱过去能够不依赖外部融资实现扩张，与野人先生的经营模式有很大关系。2024年开放加盟后，野人先生逐渐将经营重心转向加盟体系。今年6月，联合创始人姜博在接受采访时透露，品牌当时仅保留7家直营门店，主要承担新品测试、运营标准完善和品牌活动等职能。

只是，加盟商能够帮助野人先生跑马圈地，却无法替总部解决规模化后面临的新问题。尤其是当一家品牌从不足百家门店在2年多时间内便迅速扩张到1800多家，经营管理的复杂程度也在增加。△图片来源：红餐网摄姜博曾坦言，相比加盟商筛选和门店选址，野人先生当前更大的挑战来自团队成长速度。

如何将核心管理层多年积累的经验、运营标准和品牌理念传递给新员工，已经成为规模化经营的重要课题。而除了组织管理，品牌建设的优先级也在同步抬升。过去野人先生的消费者认知基本靠产品口碑自然积累，可当门店规模冲到新的量级时，单靠零散的口碑已经撑不起全国性的品牌心智。

今年4月，野人先生提出“东方Gelato”的品牌主张，将中国本土食材与意式冰淇淋制作工艺结合，并在上海开设全球旗舰店，开始系统性地强化品牌形象与消费体验。说到底，对一家已经拥有千店规模的消费品牌而言，开店只是扩张的一部分。

门店数量越多，对企业的管理能力、产品研发、供应链协同和品牌建设也会提出更高的要求。这些投入往往需要由总部统筹，而且未必能够直接转化为短期收入。△图片来源：红餐网摄对野人先生来说，随着千店网络逐渐形成，这家冰淇淋品牌也开始进入一个需要重新考虑资本价值的发展阶段。

根据此次融资披露的信息，野人先生计划将资金用于供应链建设、品牌运营、门店拓展及海外门店模型探索。值得注意的是，姜博此前曾表示，野人先生现有产能和配送能力已经能够支撑4000-5000家门店。

这意味着，继续投资供应链，并不必然是因为现有产能不足，也可能涉及经营效率、产品开发或区域布局等更长期的考虑。而对于此次入局的黑蚁资本而言，野人先生同样符合其长期以来关注的消费投资方向。

黑蚁的投资逻辑一直有两条相对清晰的主线。一类是“极致体验”，另一类叫“极致效率”。过去，黑蚁资本曾投资的泡泡玛特、喜茶、袁记食品、鸣鸣很忙等企业都是这两个方向，要不就看品牌与产品体验的差异化；

要不就看商业模式能否支持企业规模化发展。拿袁记食品来看，黑蚁曾表示，其看重的就是袁记通过供应链与商业模式创新，实现更大范围规模复制的能力。某种程度来说，野人先生与袁记食品其实有一个相似之处：都尝试将对制作工艺和门店运营有一定要求的食品，发展成标准化的连锁生意。

而与后者相比，野人先生又有更鲜明的体验型消费属性。对于这次投资，黑蚁资本管理合伙人何愚也坦言，看好野人先生的核心原因，是它通过产品与运营创新，在成熟甚至承压的冰淇淋市场中创造了增长。

相比押注一个正在高速增长的新兴品类，黑蚁赌的可能是一家企业改变成熟品类竞争格局的能力。从百店到千店如果仅仅用开放了加盟来解释野人先生的快速扩张，那多少有失偏颇。对于一家主打现制Gelato的品牌来说，想要从百店走向千店，首先需要解决的，是如何跑通可复制的单店盈利模型。

过去十多年，野人先生一直受到这一问题的限制。Gelato在国内相对小众，大众消费习惯尚未成熟，门店对商圈和客流的要求较高，即使是一些看起来不错的商城点位，也未必能够支撑一家冰淇淋专门店的基本盘。

改变发生在2023年前后。这一年下半年，开心果口味成为野人先生的爆款。据崔渐为介绍，这款单品曾带动品牌同店收入增长约30%，而在此之前，不少门店还徘徊于盈亏平衡线上。爆款带来的远不止短期销量。

对于此前消费者认知有限的Gelato而言，一款出圈的大单品，本质其实是品牌最低成本的获客入口，除了快速拉新破圈，还能同时完成市场教育，撬动用户复购习惯的建立。市场需求的增长，也让野人先生看到了更多开店的可能。

十年前，野人先生曾评估北京市场大约只能容纳50家门店。到了2023年，随着门店经营表现改善，一些过去难以支撑经营的商圈也逐渐具备了开店条件，品牌由此重新评估市场容量。与此同时，Gelato的规模化经营成本也在下降。

此前，一套意大利进口Gelato设备需要约60万元，而随着国产设备逐步成熟，类似设备的成本已经降至约6万元。设备价格大幅下降，使门店前期投入得以减少，也为大规模加盟创造了条件。野人先生还通过集中处理奶基底原料、冷链配送和门店终端凝冻的方式，将部分复杂制作环节转移到上游，在保留现制特点的同时，降低门店操作难度。

这些变化让原本高度依赖制作经验的Gelato，逐渐具备了标准化连锁经营的条件。而中国新茶饮行业多年发展积累的加盟资源，也在此时发挥了作用。与面向普通创业者广泛招商不同，野人先生更倾向于选择具有成熟连锁经营经验的加盟商——要求加盟申请者具备至少三年、五家水吧门店的运营经验。

这些加盟商已经熟悉购物中心选址、人员管理和连锁门店运营，野人先生得以借助现有的行业资源，加快门店网络建设。从终端需求增长，到设备成本下降，再到成熟加盟商体系的成型，几项条件在近两年逐渐成熟，最终把野人先生推进了规模扩张的快车道。

但这套支撑起扩张的单店模型，至今仍高度绑定高线城市的消费土壤。GeoQ Data数据显示，截至今年9月底，野人先生已覆盖全国251座城市，但约72%的门店集中在高线城市，70%位于购物中心。

在低线城市的发展，因此也成为讨论野人先生未来增长空间时一个绕不开的话题。不过，野人先生似乎并不急于向低线市场扩张。姜博曾表示，品牌并未为下沉市场设定明确的开店指标，也不会采取低价、密集开店的方式争夺市场。

这样的谨慎有其经营上的考虑。对于一份售价30元左右的Gelato而言，低线城市并非没有消费需求，但不同城市能够支撑的门店数量可能存在很大差异。△图片来源：红餐网摄崔渐为此前曾提到，在北京、上海等城市，即使同一家购物中心开设两家野人先生，也未必出现明显分流；

但在部分低线城市，即便两家门店位于不同商场，也可能影响彼此的经营表现。这意味着，野人先生能否继续扩大规模，除了取决于还有多少市场尚未进入，也取决于已经进入的城市能够容纳多少家门店。

与此同时，规模化经营的条件变得成熟，也意味着后来者进入这个市场的门槛正在降低。茶饮品牌摸着野人先生过河野人先生过去在商场选址时，习惯将门店开在茶饮品牌附近。两种生意原本有着一定的互补关系，如同姜博所言，茶饮以年轻客群为主，冰淇淋覆盖更广泛的家庭客群，邻店布局本可形成全客群协同。

但如今，昔日的流量盟友，也开始成为直接的竞争对手。今年5月，霸王茶姬推出“Geelato茶拉朵”系列，以伯牙绝弦等经典茶饮为基础开发冰淇淋产品。截至8月28日，该系列已进入超过190家门店。

而就在前两个月，古茗也通过新店型推出了Gelato产品。喜茶的动作则更早。早在2019年，喜茶便开始尝试Gelato，今年又将“喜拉朵实验室”拓展至厦门、深圳、杭州等城市。据《时代周报》不完全统计，截至9月，今年已有12家头部新茶饮、咖啡品牌发力冰淇淋，推出近百款Gelato及含冰淇淋的衍生产品。

此前，Gelato对设备、制作工艺和原料处理的要求，限制了它的大规模连锁化。但随着相关技术和供应体系逐渐成熟，野人先生能够利用这些条件快速扩张，其他拥有成熟门店网络的消费品牌，同样可以从中受益。

尤其对茶饮企业而言，Gelato还有另一层商业价值。与野人先生需要依靠冰淇淋销售覆盖整家门店的租金、人工等成本不同，部分茶饮品牌可以利用现有门店增加Gelato产品，在原有客流基础上获得新的销售收入。

这意味着，它们未必需要专门新开一家冰淇淋店，就能测试当地消费者对Gelato的需求。而喜茶的实验室店型，则提供了另一种可能：当消费者对Gelato的需求足够成熟，茶饮企业也可以利用已有的品牌认知与研发能力，进一步探索专业化的冰淇淋生意。

茶饮品牌的入局固然带来了新的竞争，但Gelato的市场需求本身，也有进一步增长的可能。对野人先生来说，新的机会也不必局限于增加门店数量。今年5月，北京等多地的野人先生门店开始拓展冰淇淋蛋糕业务，推出10种不同口味的产品。

某种程度上，这其实是对单店模型的补位。现制冰淇淋有明显的强季节性波动，淡季销售不足时，固定成本对门店利润的影响会更加明显。相比之下，蛋糕覆盖全年性消费场景，能够平滑淡旺季差。其次是客流依赖。

现制冰淇淋原有的生意完全绑定商场动线，靠即兴消费撑流水，而蛋糕属于计划性消费，支持到店自提与同城配送，相当于把门店的服务半径从商场内扩到了周边几公里，不用再完全靠商场自然流量吃饭。

过去十年，野人先生解决的是Gelato的规模化问题；拿到融资的当下，它要回答的是增长能不能持续的问题。向内看，高线城市的单城容量有其天花板，扩张无法无限依赖点位加密；向外看，新茶饮品牌携成熟渠道下场，Gelato的品类门槛正在被持续拉平。

黑蚁资本押注的，不只是一个能开出千家门店的连锁品牌，更是它在跨界竞争与增长边界之下，靠产品与场景延伸筑牢专业壁垒的可能性。千店只是中途节点，真正的行业长跑才刚刚开始。