黄仁勋下课，硅谷没有永远的主人

文 ｜ 氪研社

11月12日，英伟达向美国证券交易委员会提交了一份8-K文件。一项持续了33年的任职，在几页纸里结束了。文件披露，董事会已于前一天接受黄仁勋辞去总裁、CEO及董事职务，即刻生效。担任首席财务官13年的科莱特·克雷斯出任临时CEO，73岁的哈维·琼斯被任命为董事长。

文件最后，签字的人是克雷斯。英伟达成立以来，第一次有了董事长，也第一次开始寻找黄仁勋之外的CEO。那个穿着黑色皮衣、在发布会上介绍下一代芯片的人，不再代表这家公司作最后决定。公司此前已启动独立调查，但这份离任公告没有解释具体原因，也没有披露调查结论。

有关黄仁勋为什么离开的完整叙述，还需要等待更多事实。眼下，接班已经开始。硅谷熟悉这样的场面。有人被自己请来的经理人架空，有人被曾经最信任的投资人要求离职，还有人刚被董事会赶走，几天后便回来重组了董事会。

创始人的功劳通常没有争议。真正发生争议的，是这份功劳还能不能让他继续掌权。乔布斯，请来的人反了1985年2月，乔布斯在旧金山圣弗朗西斯酒店庆祝30岁生日。他穿着黑色礼服，埃拉·菲茨杰拉德为他唱生日歌，旧金山交响乐团的成员随后接过演奏。

约翰·斯卡利也在场，起身向他祝酒，称赞他的技术远见。这位CEO，是乔布斯亲自请来的。两年前，斯卡利还是百事可乐的高管。乔布斯为了说服他离开，抛出了那道后来闻名世界的选择题：继续卖糖水，还是一起改变世界。

1983年，斯卡利接受邀请，出任苹果CEO。乔布斯则担任董事长，领导Macintosh业务。这段关系看上去有很好的分工：乔布斯负责让产品令人惊叹，斯卡利负责让苹果成为一家更会经营的公司。

但Macintosh卖不动时，分工就没有那么清楚了。1984年，乔布斯（左）与斯卡利展示Macintosh电脑。1984年1月，Macintosh上市。图形界面和鼠标带来了全新的使用体验，却没有消除价格、内存和软件不足带来的障碍。

最初一批爱好者买单之后，销售开始放缓。Macintosh团队成员安迪·赫兹菲尔德后来回忆，市场部门曾预期，1984年假日季每月能卖出超过7.5万台，实际却连2万台都没达到。同年12月，撑起苹果约七成收入的，仍是Apple II。

产品代表未来，另一条产品线支付眼前的账单。这是两人争执的商业底色。斯卡利多年后回忆，乔布斯希望给Macintosh降价，他则更看重Apple II带来的利润。争论很快越过了产品和预算，变成彼此对领导能力的否定。

乔布斯当初找来一个人管理苹果，等到这个人开始管理自己，他无法接受。杰弗里·凯恩在2026年出版的《Steve Jobs in Exile》中写道，苹果人力资源负责人杰伊·埃利奥特曾安排两人到乔布斯办公室谈话。

窗外下着雨，屋内的调解很快变成争吵。斯卡利指责乔布斯破坏管理秩序；乔布斯则说，自己后悔请他担任CEO。说到最后，乔布斯哭了。4月，斯卡利获得董事会支持，准备拿走乔布斯对Macintosh业务的管理权。

乔布斯决定先把斯卡利赶走。机会似乎就在眼前：斯卡利计划于5月前往中国。乔布斯开始游说高管，打算趁他离开推动改组。他甚至把计划告诉了让-路易·加西——这位来自苹果法国业务的高管，恰恰是斯卡利考虑接管Macintosh的人选。

加西把消息告诉了斯卡利。中国之行取消。5月24日，斯卡利在高管会议上与乔布斯摊牌。乔布斯没能获得足以扭转局面的支持，董事会此前作出的选择，也没有改变。到5月底，乔布斯失去了实际经营权。

9月，他辞去董事长职务，离开苹果。30岁的乔布斯，在自己创办的公司里失去了位置。后来的故事很容易让人替当年的乔布斯鸣不平。NeXT、皮克斯、重返苹果，再到iMac、iPod和iPhone，仿佛每一步都在证明，1985年的董事会犯了多么严重的错误。

但这中间有一段不太适合英雄叙事的历史：乔布斯离开后，苹果并没有马上垮掉。斯卡利执掌公司的最初几年，Macintosh借助桌面出版市场站稳脚跟，苹果迎来一段不错的发展时期。他在渠道、营销和经营管理上的能力，确实帮助了公司。

到了1990年代，Windows生态壮大，苹果再次陷入产品和竞争困局。1993年，斯卡利失去CEO职位。此后，斯平德勒、阿梅里奥先后接班，也没能让苹果走出困境。转机来自苹果急需的一套新操作系统。

1996年底，苹果宣布收购NeXT，乔布斯以顾问身份回归。1997年，他成为临时CEO。让他重新走进权力中心的，还有NeXT积累的技术，以及苹果自己解决不了的难题。从失去经营权到重新掌舵，隔了十二年。

这十二年里，乔布斯经历了产品失败、团队离散与重新创业，苹果则尝试了几任管理者。双方都付出了代价，才重新坐到一起。董事会当然可以换掉创始人。难的是，换完之后，仍然得有人知道公司该往哪里走。

投资人翻脸，比谁都快2017年6月20日，卡兰尼克在芝加哥一家酒店里，等来的两位访客并不在招聘计划上。Benchmark合伙人马特·科勒和彼得·芬顿带来一封信，由五家重要投资机构支持，标题是《推动Uber前进》。

其中一项要求：卡兰尼克当天辞去CEO职务。他原本是来面试高管候选人的。Uber急需补齐管理层，却先要更换负责招人的那个人。这已经是卡兰尼克人生中极其艰难的一段时间。2013年12月，卡兰尼克出席巴黎LeWeb大会。

一个月前，他的父母遭遇划船事故，母亲去世，父亲受伤。6月13日，他宣布暂时休假。在给员工的信里，他承认，公司要走向“Uber 2.0”，自己也需要成为“Travis 2.0”。他还没有结束休假，CEO的任期就要结束了。

Uber的危机也已持续数月：员工对性骚扰及内部管理的指控、监管争议、与Waymo的自动驾驶技术诉讼，以及接连离职的高管，都在消耗公司。卡兰尼克的进攻性，曾经很适合Uber的扩张。进入一个城市，要同时争取司机、乘客和资金，还要面对出租车行业及监管部门。

卡兰尼克习惯先冲进去，把规模做起来，再处理阻力。风险资本为这种扩张提供了燃料，Benchmark是其中重要的一家。随着Uber变成估值数百亿美元的企业，同一种管理方式需要承受的后果也越来越大。

纠纷会影响市场准入，内部问题会带走人才，持续的争议则让公司难以建立稳定的经营预期。投资人开始要求换人。据《纽约时报》对酒店谈判的还原，卡兰尼克起初拒绝接受。他联系董事阿里安娜·赫芬顿，征询意见。

赫芬顿建议他认真考虑信中的要求。几小时的争论之后，卡兰尼克同意辞职。他在声明中表示，接受投资人的要求，是希望Uber能够重新专注业务，避免另一场争斗。他仍然持有股份，也保留了董事席位。

创始人、股东和CEO这几个曾经重叠的身份，从这一天开始分开。颇有意味的是，在卡兰尼克离任后，Benchmark的比尔·格利又公开肯定了他的历史贡献。这份赞美并不妨碍换人的决定。在投资人的判断里，卡兰尼克可以继续是那个改变了出行行业的人，但Uber的下一阶段，需要由别人负责。

对卡兰尼克而言，他争取的是一次自我调整的机会；对推动离任的股东而言，调整已经意味着更换他本人。Uber的扩张方式并非一夜形成，资本也分享过它带来的收益。等到代价集中显现，创始人和投资人对于该如何收场，终于产生了无法弥合的分歧。

随后，达拉·科斯罗萨西接任CEO。Uber于2019年上市，卡兰尼克同年底退出董事会。他另找了一家公司。2018年，卡兰尼克投资并接掌City Storage Systems，旗下业务包括CloudKitchens。

这一次，他把注意力转向了共享厨房。Uber没有上演等待创始人归来的故事。但同样是投资人推动换帅，换到另一家公司，结果可能完全不同。诺伊曼，投票赶走自己2019年9月24日，WeWork董事会表决更换CEO。

据路透社援引知情人士的报道，亚当·诺伊曼也投下了支持自己离任的一票。推动他离开的核心力量，是此前最重要的支持者——孙正义。WeWork诞生于纽约，却把硅谷式的创业叙事演绎得格外充分。

诺伊曼谈论社区、连接和工作方式，甚至把提升人类意识写进公司的使命。办公桌和会议室被放进一个更大的故事里：人们来到这里，可以获得一种不同的生活。这个故事并非毫无产品基础。漂亮的空间、灵活的租期、现成的办公服务，确实替不少客户省去了找房、装修和管理办公室的麻烦。

只是，客户获得的灵活性，要由WeWork承担成本。它从房东手里长租物业，再以较短期限向会员出租。工位可以空着，租金却要继续付；新开一个地点，装修和运营支出也先于稳定收入发生。2019年的招股文件把这种错配写得相当清楚：美国物业租约的初始期限平均约15年；

截至当年6月底，已签租约对应约472亿美元的未来最低租赁付款义务。这些款项分布在多年之中，但需要公司持续经营来覆盖。软银此前的投资，曾把WeWork估值推到470亿美元。进入公开市场后，投资者开始追问，这套生意究竟怎样赚钱。

诺伊曼与公司的利益边界，也经不起同样的审视。上市文件披露，为取得“We”相关商标权益，公司曾向诺伊曼参与管理的WE Holdings发行价值约590万美元的合伙权益。相当于公司要为自己的品牌，向与创始人有关的另一家公司支付对价。

交易后来被撤销，但它留下了一个治理问题：当创始人同时参与交易两端，公司利益由谁把关？估值预期随后不断下调，一度降至100亿美元左右，IPO计划受阻。对WeWork而言，上市不只是一次财富定价。

招股文件里，一笔最高60亿美元的授信安排，也与IPO完成等条件挂钩。上市走不通，会连带影响其他融资安排。诺伊曼拥有的特殊投票权，在这时显出了边界。他可以在股东表决中拥有很大优势，却无法要求外部投资者继续按原来的估值出钱。

公司越需要新资金，决定是否提供资金的人，就越能影响他的去留。孙正义（左）与诺伊曼交谈。孙正义曾经为诺伊曼的扩张提供支持。IPO受阻后，软银需要面对账面损失，也需要决定是否继续救助。

最终，诺伊曼辞去CEO，转任非执行董事长，并放弃多数投票控制权。他在离任声明中承认，围绕自己的关注已经分散了公司的精力。一个特别善于吸引注意力的创业者，最终需要靠离开来减少注意力。

然而，诺伊曼离任，没能让WeWork的账变得容易算。随后数年，公司又遭遇疫情及办公需求变化。2023年11月，WeWork申请破产保护；2024年6月，它完成重组、退出破产程序。软银获得了更大的控制权，也承担了收拾局面的成本。

租约、空置率和现金消耗，都需要重新处理。董事会赢下一场人事斗争，与公司走出经营困境，是两件需要分别完成的事。奥特曼的访客证2023年11月17日，奥特曼进入一场Google Meet会议。

按照布罗克曼事后公开的时间线，前一晚，OpenAI首席科学家伊尔亚·苏茨克维约他在周五中午通话。进入会议后，奥特曼发现，除布罗克曼外，其他董事都在。苏茨克维通知他，他已被解除CEO职务，消息很快公布。

当天，OpenAI发布公告，给出的理由是：奥特曼在与董事会沟通时未能始终保持坦诚，影响了董事会履行职责。就在十几天前，他还站在OpenAI首届开发者大会的台上，介绍新产品。ChatGPT把他推到全球科技产业的中心，却没有给他提供一张可以阻止罢免的选票。

彼时，OpenAI的商业业务仍受非营利董事会控制。引入资本没有改变这一安排，董事会掌握CEO任免权。董事们有权作出这个决定。问题在于，作出决定之后，谁来让公司继续运转。11月19日，奥特曼回到OpenAI办公室，挂上了一张访客证。

“GUEST 04。”2023年11月19日，奥尔特曼晒出佩戴OpenAI访客证的照片。他把照片发到社交平台，配文说，这是自己第一次，也是最后一次戴这个东西。两天前还在管理公司的CEO，要以客人身份进门谈自己的去留。

这一次，他并不缺支持者。布罗克曼已经宣布离职。微软表示愿意接纳奥特曼及其团队。11月20日，联名要求董事会辞职、恢复奥特曼职务的员工人数超过700。员工在信里说，如果要求不能得到满足，他们可能离开OpenAI，加入微软的新团队。

签名者中，还有苏茨克维。他公开表达了对参与董事会行动的后悔，希望帮助公司重新团结。局面在这里发生了根本变化。董事会能够任免CEO，却无法要求工程师和研究人员继续留下。微软的接纳意愿，又让集体离职有了现实去处。

一旦大批核心员工离开，研究、开发和交付都会受到冲击。董事会即使守住了职位，也可能失去一支能够执行其决定的团队。这场反转，并不能简单解释为创始人的个人魅力获胜。员工对公司的判断、自己的职业选择、产品的前景，以及微软的商业利益，在这一刻集中到了奥特曼身后。

11月21日，美国当地时间，OpenAI宣布就奥特曼回归达成原则性协议，并将重组董事会。11月29日，公司正式发布他重任CEO的消息。从被罢免到达成回归协议，只有四天。2024年3月，OpenAI公布其委托开展的审查摘要，将这场风波的起因归结为原董事会与奥特曼之间的信任破裂，并称原董事会没有预料到罢免会使公司陷入如此严重的动荡。

这份事后说明，恰好点出了董事会当时没有处理好的问题：它准备好了解除一个人的职务，却没有准备好接住这个决定对整个组织的影响。1985年的乔布斯未能争取到足够支持，失去经营权。2023年的奥特曼则在被罢免后，仍然拥有足以改变结果的支持。

CEO的头衔可以在一场会议上被拿走。让团队继续跟随谁，要看会议室之外发生什么。黄仁勋之后，谁来拍板？黄仁勋留给接任者的，是另一种难题。他带领英伟达走过了33年。公司经历过早期图形芯片路线的挫折，也在游戏市场之外，逐渐建立了通用计算能力。

2006年，英伟达公布CUDA架构，将GPU的并行计算能力向科学与研究领域打开。2012年，AlexNet的突破展示了GPU在深度学习中的价值。再往后，大模型的兴起让多年积累的软件、工具和开发者生态，成为英伟达的重要竞争优势。

这些成绩，也不断增加黄仁勋在组织里的分量。当一个人曾经带领公司跨过几次技术转折，他下一次提出一个尚未被市场证明的方向，就更容易获得资源和耐心。团队既在判断项目，也在判断提出项目的人。

这种信任很难与CEO职务一起，直接交给下一任。黄仁勋的管理方式又加深了这一点。在2024年的Stripe访谈中，他说，英伟达有60名领导团队成员直接向自己汇报。他强调减少层级、共享信息，自己则把时间投入需要解决的问题和新的想法。

这套安排缩短了信息传递路径，也对处在中心的人提出了很高要求。接班因此涉及两件同时发生的事：找到一个CEO，以及重新安排那些长期由黄仁勋本人承担的决策。克雷斯自2013年加入英伟达，参与了公司向AI基础设施供应商转变的过程。

长期负责财务，意味着她熟悉投入、客户、运营与资金安排。仅凭她的财务背景，就断言英伟达会变得保守，缺少依据。科莱特·克雷斯。她需要面对的实际问题，是如何与既有技术团队一起完成这次交接，又如何让客户和员工相信，关键决定依然有人负责。

黄仁勋留下的也并非一片空地。产品路线、研发团队、软件生态和客户关系，都由大量员工共同建立。公司有继续执行既定计划的基础。英伟达董事会在公告中强调，运营、客户承诺和产品路线将继续推进；

同时，公司会从内部和外部寻找正式CEO。眼前的交付，只是第一道考验。更难的时刻，会出现在下一次意见不一致的时候：一个新方向尚无明确收入，一条成熟业务仍然赚钱，研发团队希望继续投入，经营团队则要求看到回报。

公司究竟把资源放在哪里，愿意等待多久？黄仁勋曾经凭借专业判断和长期积累的威望，推动过这样的选择。接任者需要建立自己的判断，也需要让组织接受，这些选择今后可以由另一套协作方式完成。接任者还需要在必要时修正黄仁勋留下的判断。

延续一条成功的路线，与决定何时离开这条路线，需要的支持并不相同。管理层和董事会要为后一种情况做好准备。具体采用什么办法，仍要由英伟达决定。但一项现实任务已经摆在面前：把人们习惯去问黄仁勋的问题，交给一个能够持续作出回答的组织。

外界容易看见发布会换了主讲人、财报电话会换了回答者。更深的变化发生在内部：谁能否决一个项目，谁能替一项长期投入争取时间，出现分歧时，谁的话会被接受。乔布斯、卡兰尼克、诺伊曼和奥尔特曼的故事，最终都走到了这里。

职位背后，站着具体的人、资金和业务；这些支持改变时，创始人的权力也会改变。对黄仁勋离任的原因，目前仍应等待更多事实。对英伟达而言，接下来的经营却不能等待一个完整的历史结论。芯片要继续开发，客户要继续服务，下一个技术方向仍然需要有人作出判断。

11月12日的8-K文件没有回答，谁能接过黄仁勋33年积累的信任。它只是在签名处，写下了另一个人的名字。更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App