8000家店和100多家店：硬折扣的规模，为什么救不了单店

本文来自微信公众号： 灵兽 ，作者：十里门店规模不是护城河，硬折扣的竞争，不是模式之争，是匹配度之争。折扣零售今年出现了三组值得关注的信号。一组是规模型折扣零售的持续扩张，以乐尔乐为代表，依托加盟网络、集中采购和供应链组织能力，已经建立起数千家门店的全国性网络。

但随着门店走向更多区域，不同市场的经营条件和单店表现，也开始呈现差异。据悉，2025年，门店数超过8000多家，销售额突破800亿元。另一组是奥乐齐，进入中国市场多年，门店扩张一直相对克制，门店数七年只开出一百多家。

2024年，奥乐齐中国以55家门店实现20亿元销售，单店年销却能做三千六百万，坪效是传统超市2.3倍的玩家。根据中国连锁协会“2026年中国超市TOP100”（数据采样年份为2025），奥乐齐2025年的销售规模为40亿元，门店数为88家，按此计算单店销售额更高。

第三组是曾经在2004年接近500家店的软折扣品牌，不到两年缩到不足40家；而有的平台型硬折扣同期从四百多家推到接近七百家。超盒算NB、美团快乐猴等平台型硬折扣玩家仍在加快扩张。多数解读把这三件事分开谈：扩张的故事、扎实的故事、退潮的故事。

它们是同一个故事，这个行业的成本，从来没有靠门店数量摊薄，靠的是门店密度。1如果只看门店总数，不同折扣零售企业之间的差异很大；但把视角转向单店效率，结果又是另一回事。奥乐齐的单店年销售额约3600万元，是行业公开资料根据其2024年销售额和门店数量推算的结果。

它在华门店虽然只有百余家，但成熟门店的经营效率和商品结构已经形成一定优势。乐尔乐则是另一种路径。乐尔乐2011年在长沙起家，卖的主要是饮料、粮油、纸品、零食这类大流通品牌商品，生鲜很少。

它靠共享仓和B2B集采把进价压下来。这套模式的优势在于，标品好复制，消费者认知成熟，靠低价容易打进下沉市场，门店很快铺开，能够在短时间内形成覆盖较广的门店网络。这种商品结构也有其局限。

卖的都是品牌货，价格全网透明，进价能压，售价却只能跟着全网走。畅销单品要贴着进价卖，用来拉客流。毛利停在15%上下，它挣的是周转的钱。自有品牌则是另一套逻辑。奥乐齐的货架上，九成以上是自有品牌。

规格自己定，再找工厂做，中间环节省掉了，价格可以低，毛利仍有空间。商品不同，店的开法也就不同。常温标品不需要冷链和加工中心，开店对密度要求不高，低价却离不开货源近。乐尔乐的货从长沙高桥大市场一带出去，离得近，周转快；

离得远了，运费抬上来，这点毛利就兜不住。外围门店日销下滑，很难说是哪一批店的运营出了问题，更像是这个半径的边界，落到了外省门店的账本上。据媒体报道，广州花都一位加盟店主称，夏天一个月电费过万，扣掉房租和人工，剩下的只够给自己发工资。

售价跟着全网走，涨不上去，多出来的每一笔开销，都只能从那点毛利里扣。硬折扣做自有品牌和生鲜熟食，情况正好相反：店必须开得密。自有品牌只能从自己的仓出货；生鲜还要冷链、质检和鲜食加工。

这些都是固定成本，一个区域里店不够多，就摊不下来。所以这类公司的顺序是：仓先到，店后到。超盒算NB全国有近700家店，上海一城就有近200家，一个区域跑通，才去下一座城。奥乐齐把配送半径控制在150公里以内，往江苏、安徽走之前，先启用了南京物流中心，大仓到门店压在一到两个小时。

欧洲的Lidl很早就这样做。据行业公开资料，一个配送中心服务55到65家店，平均配送距离85公里，满了就先建新仓。硬折扣的物流仓储成本约占销售额的2%，传统便利店约5%——这组数字来自行业访谈和公开资料，口径不完全一致，但量级可供参考。

这3个点，是门店够密、货车装得满、周转跑得快省下来的。密度一散，2%就会往5%走。对净利只有一两个点的折扣店来说，这就是赚钱和亏钱之间的距离。门店不在同一个半径里，铺得再多，也是一座座孤岛。

每进一个密度不够的新区域，仓和冷链都要重新投一遍。门店数是结果，密度才是原因。2硬折扣并非躺着赚钱。奥乐齐综合毛利22%到24%、净利率1%左右，另一个口径是，毛利率约20%，净利率约为3%；

超盒算NB毛利更低，约19%，净利率却有3%左右。差别是，超盒算NB在上海近200家店，门店更密集，物流和损耗都摊得薄。快乐猴毛利15%左右，开店时间还短，单店模型正在被验证。那它靠什么赚钱？

一家硬折扣店的货，大致分三类。一类负责让人觉得便宜，比如牛奶、蔬果和超值系列，毛利压得很低。一类是零食、粮油、清洁用品这些日常货，赚一点稳当的钱。还有一类才真正赚钱。在奥乐齐，这类货是即食、即热、即烹的熟食和半成品菜，行业里叫3R，再加上面包，毛利能到25%到35%。

赚钱的那类货放什么，三家各不相同。奥乐齐的3R占到商品总量三成以上，烘焙占销售额一成多，行业通常只有3%到5%。超盒算NB押在生鲜上，生鲜占比超过六成，靠基地直采和顾客天天来买，把损耗压在3%以下。

快乐猴还在搭这一块，自有品牌“猴牌”约占一半，计划提到八成。这些货有个共同点：没法比价。一瓶品牌饮料，顾客拿出手机，几秒钟就能查到别家卖多少。一份自有品牌的化妆品、护手霜，跟大牌的外包装一样，但价格只有十分之一。

乐尔乐的毛利只能停在15%上下，原因也在这里：货架上没有差异化，不用操心研发，也不怕放坏报废，周转快。要开发自有商品，首先需要与上游建立稳定的采购合作。硬折扣向工厂下单，配方、规格、一年要多少，都由自己定；

和产地约好种什么、按什么标准、收多少。乐尔乐走的是另一条路，用预付款和包销向品牌商换更低的进价。一个换的是定价权，一个换的是折扣。乐尔乐商品SKU精简之后还有一万个，三家硬折扣都在一两千个上下。

乐尔乐的路子，说到底是“极简前台、极致供应链、加盟联盟”搭起来的一套系统。它不靠终端零售差价赚主要利润，而是靠规模向上游要价，再把省下来的让给加盟商和消费者，公司侧赚加盟费、管理费和供应链服务费。

门店毛利、公司收入结构、加盟商回本模型，是三本账，不能混在一起看。换个角度看，乐尔乐的路径则更强调规模采购和供应链组织。它通过大规模加盟网络形成采购需求，再依托核心供应商、区域合作伙伴和共享仓，将商品组织能力向更多门店延伸。

这套体系中，品牌商品、供应商合作开发商品以及自有商品共同构成货架。其竞争力不完全取决于某一种商品的毛利，而在于采购规模、供应链效率和门店周转之间能否形成正向循环。不同企业的商品结构不同，不能简单用一个毛利率判断谁的经营能力更强。

而另一种硬折扣，靠精简SKU、自有品牌、重构供应链，是把成本从结构上砍下来，让低价能一直撑住。光把店开密，这一套也搭不起来。比宜德就是例子。它2017年在上海开出第一家店，2021年最多时有161家，全在上海。

论密度，它不差。到2023年底，这些店全部关闭。自有品牌约占销售额四成，大多是引流的便宜货。货架上只有五六百个SKU，不做生鲜，也不送货到家，能赚钱的那块几乎没有。从目前来看，奥乐齐的账在上海算通了，走出上海能不能算通，还要再看。

超盒算NB的生鲜模型在长三角跑得通，放到更远的地方未必一样。猴牌能不能如期提到八成，决定了快乐猴赚钱的那类货能不能立起来。便宜谁都能做一阵子。能一直持续稳定地便宜下去，才叫护城河。

32024年中国狭义硬折扣卖了约2000亿元，渗透率8%左右。德国42%，日本31%。空间摆在那里，看上去还很大。但中国顾客走进折扣店，要的东西和德国人不太一样。欧洲硬折扣店里，购物车里多是包装食品。

中国顾客进门，先看青菜新不新鲜，再问猪肉今天什么价。生鲜卖得多，冷链就得跟上，损耗也会大。同样挂硬折扣的牌子，在中国的固定成本更重，一个仓能照顾到的店也更少。城市和县城又是两回事。

一二线城市中产多，同样品质，不少人愿意少付一份牌子钱，自有品牌容易被接受。县城顾客更认熟悉的大牌，没见过的牌子要多看几眼。本地菜市场和夫妻店的价格竞争力，不比外来折扣店弱。外来品牌优先选的是经济强县，普通县域反而是本土折扣品牌更占优势。

乐尔乐从湖南起步，依托高桥大市场及其周边供应商形成了独特的采购和供应链组织优势。但出了湖南，其供应链优势就变弱了：它的15%毛利寄生在长沙高桥大市场的辐射半径里，半径之内转得开，出了半径，运费和房租可能进一步压缩利润空间。

换言之，如何将原有的供应链优势与当地市场条件结合，是其全国化过程中需要持续解决的问题。奥乐齐七年只做一百多家，也不是“不想快”。单店模型在新区域没有跑通之前，开一家就是多一个需要爬坡的店。

它在如皋首日卖到146万元，但选址仍然偏向成熟购物中心，而不是县域街边。超盒算NB在浙江嘉兴的县级渗透率做到63%，靠的是生鲜密度和长三角供应链的复用，换到中西部县域，同一套生鲜模型未必成立。

快乐猴十四个月铺了18座城市，走的是美团平台生态的路，它有履约网络和骑手体系可以复用，但区域分散本身也在考验单店模型的复制效率。中国硬折扣的空间巨大，《灵兽》认为，可能路径不止一条，标品规模型适合县域标品场景，自有品牌结构型适合中产密集的一二线城市，生鲜密度型适合高密度城市群，平台生态型适合有履约网络的城市。

没有哪一种叫“正确模式”，只有哪一种和自己的市场条件匹配。未来大概率更多是一批在各自区域把单店模型和货架结构做透的强者。不是不想全国化，是模式的有效边界就在那里。活得久，比扩张快更重要。硬折扣的竞争，不是模式之争，是匹配度之争。（灵兽传媒原创作品）