瓶装咖啡反超门店销售额，日本咖啡连锁Tully's怎么做到的？

文 ｜ 沥金

日本便利店的咖啡货架上，Tully's是一个特别的存在。

它不是传统意义上的包装饮料品牌，而是从一家咖啡馆发展而来。消费者可以坐在Tully's门店里喝现磨，也可以在便利店、超市和自动贩卖机里买到它的即饮咖啡。

更特别的是，它的瓶装咖啡销售额一度反超了现制咖啡。

2023年度，Tully's线下门店品牌销售额为404亿日元（约17.1亿元人民币），即饮产品销售额达到426亿日元（约18.0亿元人民币），店外零售业务首次超过整个咖啡店体系，贡献了超过一半的品牌销售额。

而且，这盘生意仍在增长。2025年，Tully's包装咖啡销量约1950万箱，同比增长约5%，创历史新高。到2026年6月，品牌年销量已逼近2000万箱大关。

对于咖啡连锁品牌来说，这绝对值得研究。

Tully's源自美国西雅图，1997年进入日本，此后成长为当地代表性的连锁咖啡品牌。2006年，日本饮料巨头伊藤园将Tully's日本业务纳入集团，第二年就推出了第一款Tully's Coffee包装饮料。

经过十多年的发展，其零售咖啡业务逐渐成长与整个咖啡店体系同等量级的生意。

但这不意味着零售在蚕食门店的生意。

截至2026年7月底，Tully's在日本拥有855家门店。上一完整财年，Tully's Coffee Japan销售额468.56亿日元（约19.8亿元人民币），2026年5—7月，咖啡店业务收入仍同比增长9.2%。

一家靠现磨咖啡建立消费者认知的品牌，为什么能够在咖啡店之外，创造出一盘如此庞大的零售生意？

日本即饮咖啡市场并不缺强劲对手，从三得利BOSS、可口可乐Georgia到朝日WONDA，便利店货架早已被成熟品牌占据。

Tully's是如何挤进这个市场，并让零售成为真正的收入引擎？

01 同一品牌的瓶装咖啡，为什么能卖过现制咖啡？

理解Tully's，首先要区分两种需求。

一家咖啡店售卖的不只是咖啡，还包括现场制作、服务、空间以及到店体验。

这些优势能够支撑较高的消费价值，但也意味着消费者必须为一次购买支付额外成本，比如咖啡价格、路程、等待时间，甚至专门绕路的麻烦。

周末想休息，或者需要一个坐下来工作的地方，消费者愿意承担这些成本。但如果只是上班途中想提神、开会前需要一杯咖啡，或者驾车时想买点喝的，情况就完全不同。

消费者未必不愿意喝Tully's，只是不愿意为了这一杯咖啡专程进店。

现磨咖啡依赖消费者到达门店，即饮咖啡则可以提前出现在消费者的生活路径上，比如消费者本来就会经过的便利店、超市和自动贩卖机。

原本需要十几分钟才能完成的购买，可能变成一次顺手交易。

这就是即饮比门店更容易覆盖大量碎片化需求的原因。

它不需要每次都说服消费者进店，而是争取在消费者想喝咖啡的时候，让产品出现在附近。

这种差异对咖啡尤其重要。

因为咖啡具有重复饮用的属性，消费者每天可能在不同时段产生需求，却未必每一次都有条件走进咖啡馆。

Tully's的店外零售，实际上扩大了品牌能够参与的购买次数。

当然，货架上的竞争并不比咖啡店轻松。

饮料企业需要支付物流、渠道和促销费用，还要争取终端陈列位置、维持商品周转。但它不必为了每个新增销售地点，都重新建设一间咖啡馆。

咖啡店扩大规模，需要增加完整的服务场所；即饮咖啡扩大覆盖，可以借助现有零售网络。

Tully's能够同时经营两者，关键就在于伊藤园。

伊藤园拥有研究配方稳定性、产品保质期、包装成本、经销体系、零售定价、促销效率和补货周期等一整套能力，Tully's获得的不只是更多销售渠道，而是一种不同于门店扩张的增长方式。

门店负责创造消费体验，零售网络则能够将已经形成的品牌认知，带到消费者原本无法通过门店购买的地方。

Tully’s coffee瓶装咖啡产品 来源：小红书

02 门店与即饮不是共享商标，而是共同开发咖啡原料

很多餐饮品牌进军零售，最常见的做法是寻找代工厂，再把店内畅销产品包装化。

但一款门店爆品，并不天然是一款优秀的零售商品。

门店可以通过现场制作保证体验，包装产品却需要经历生产、运输、储存以及更长的销售周期；门店可以依靠员工介绍产品，货架上的商品却必须让消费者迅速理解价值。

因此，零售化并非简单的生产外包，它要求品牌重新建立一整套适合工业化和零售渠道的产品体系。

Tully's与伊藤园的关系，已经深入到上游原料。

2024年9月，两家公司宣布与坦桑尼亚塔里梅地区咖啡生产者合作开发咖啡豆，并推出各自的产品。

Tully's咖啡店销售Kilimanjaro KIBO Tarime咖啡豆及简便冲泡产品，伊藤园则推出BARISTA'S BLACK Kilimanjaro即饮咖啡。

双方共享同一项产地合作，却按照门店和包装饮料各自的需要，选择不同加工与焙煎方式。

共同采购还能够提高原料利用效率，并帮助获得稳定的供应。

这件事很好地说明了Tully's零售化的特点。

门店和即饮业务不是简单共享一个商标，而是能够共同开发、采购和利用咖啡原料。

在这种体系下，Tully's为伊藤园提供咖啡品牌和专业认知；伊藤园则可以通过产品研发、工业化生产和零售渠道，将这些品牌价值转化成不同商品。

这比单纯授权一家饮料厂使用Logo更进一步。

而这种快消品经营思路，也体现在Tully's对产品场景的持续拆分上。

早期的Bottle Can适合通勤和办公室，之后，MY HOME系列将产品带入家庭消费。

2024年5月至2025年4月，Tully's包装饮料销量同比增长10%，其中MY HOME系列增长47%。

2025年，伊藤园又推出PLATINUM PET咖啡，并继续拓展浓缩咖啡基底。ESPRESSO BASE系列在此前12个月内销量同比增长超过一倍，其中一款340ml产品可以通过添加牛奶等方式调制约10杯咖啡。

2026年的BOTTLE-IN COFFEE，则让消费者把咖啡包直接放进自带水杯，用冷水或热水浸泡饮用。

这些产品不只是容量和包装不同。

Bottle Can面向随身携带和慢饮，PET满足更广泛的即饮需求，家庭装服务居家场景，浓缩液适合自行调配，自带杯咖啡则进一步延伸了外出饮用方式。

Tully's真正增加的不是SKU，而是同一个品牌可以参与的消费时刻。

一个消费者可以早上在门店喝现磨，下午从便利店购买即饮咖啡，回家后再使用家庭装或浓缩液。

品牌不需要让消费者多走进几次门店，也有机会获得更多交易。

这才是消费品经营能力给咖啡连锁带来的增长空间。

03 Tully's如何在货架，也能卖出价值感？

日本便利店里有很多咖啡品牌，那消费者为什么要选择Tully's？

这就需要回到产品本身。

Tully's已经通过线下门店建立了一定的专业咖啡认知，这为包装饮料提供了信任基础。

但知名度只能帮助消费者迈出第一次尝试，决定产品能否持续复购的，仍然是咖啡本身。

因此，伊藤园在BARISTA'S BLACK等产品中持续突出豆种、产地、焙煎和萃取。

例如2025年推出的390ml BARISTA'S BLACK Kilimanjaro，使用51%以上乞力马扎罗咖啡豆，通过不同焙煎方式强化香气和甘甜感，上市时含税建议零售价205日元（约8.66元人民币）。

对消费者来说，这些信息提供了相对具体的品质判断依据；对伊藤园来说，则意味着必须通过稳定的制造工艺兑现品牌承诺。

毕竟，一杯现磨咖啡从制作到饮用可能只需要几分钟，而即饮咖啡要经过更复杂的生产与流通流程。

Tully's长期采用的Bottle Can广口旋盖铝罐，也是在解决这一问题。

铝罐不透光，具有良好的阻隔性能，配合灌装、密封等工艺，有助于减少储存过程中的风味损失。

金属包装具有一定的触觉与视觉价值感，广口方便消费者闻香，旋盖则使产品更适合放在办公桌上分次饮用。

因此，它不仅承担饮料容器的功能，也参与塑造咖啡的饮用体验。

不过，包材并非越昂贵越好。Tully's后来同样推出PET咖啡，说明不同产品需要在品质、成本和使用场景之间做出选择。

真正重要的，是原料、工艺和包装能否共同支撑消费者对Tully's咖啡品质的期待。

这也解释了门店为什么仍然重要。

一家拥有真实咖啡馆的品牌，不仅更容易被消费者认识，还能为零售商品提供品质和价格参照。

目前，日本Tully's门店一杯Short规格的“本日のコーヒー”，含税售价390日元（约16.47元人民币）。相比之下，上述390ml BARISTA'S BLACK Kilimanjaro上市时的建议零售价为205日元（约8.66元人民币）。

虽然两者的制作方式和消费体验不同，但消费者能够形成两种不同的判断。

与普通包装咖啡相比，这是一瓶需要证明品质溢价的即饮咖啡；与Tully's咖啡店相比，它又提供了一种以较低价格接触品牌咖啡品质的方式。

门店创造了品牌的品质参照，包装饮料则把这份品质认知转化为更方便购买的商品。

但这一逻辑成立的前提，是消费者真正认可零售产品的口感和品质。否则，门店品牌只能吸引一次尝鲜，很难支撑长期复购。

04 瑞幸、Grid、M Stand 谁能复制Tully's？

Tully's的案例，对正在加速扩张的中国咖啡、茶饮连锁，显然具有借鉴意义。

但问题是，并非所有线下品牌都适合直接进军即饮市场。

比如瑞幸。2026年4月，瑞幸推出300ml瓶装即饮咖啡，包括生椰拿铁、经典美式和柚C美式，零售价约6—7元，开始向便利店、商超等渠道拓展。

瑞幸的优势很明显，庞大的门店网络提供了品牌认知和产品验证基础，生椰拿铁等成熟爆款也能够降低消费者对新品的尝试成本。

但它面临着一个与Tully's不同的问题。

当现磨咖啡已经卖到个位数价格，消费者为什么还要购买一瓶价格相近的即饮咖啡？

如果只是把门店爆款装进瓶子，瑞幸很可能面临内部渠道竞争。消费者原本在门店买一杯生椰拿铁，现在改为在便利店买一瓶，零售收入增长了，却未必创造新的消费需求。

因此，瑞幸即饮产品的机会，不应该只是现磨咖啡的平价替代，而是进入门店难以覆盖的场景，比如交通出行、办公室囤货、家庭消费，以及没有瑞幸门店的地区。

对瑞幸而言，零售化真正的价值，不是让已有消费者换个地方购买，而是让消费者在原本不会购买瑞幸的时候，也能买到瑞幸。

瑞幸即饮咖啡产品 来源：官网

但对于GRID、M Stand等精品或生活方式咖啡品牌，逻辑又有所不同。

这类品牌的核心优势，往往并不是价格和渠道覆盖，而是咖啡豆品质、风味体验、品牌设计与消费认同。

如果直接进入大众化常温即饮市场，它们不仅需要重新建立供应链和分销能力，还可能面临一个问题，即消费者原本愿意支付溢价的差异化体验，在工业化之后还能保留多少？

因此，相较于迅速铺开瓶装咖啡，精品咖啡豆、挂耳、咖啡液、浓缩液等产品，可能是更自然的零售化路径。

它们同样能够突破门店的消费半径，却不必一开始就进入高度竞争、强调价格与周转效率的大众即饮市场。

茶饮品牌也是如此。

喜茶、奈雪门店里畅销的鲜果茶，未必适合直接开发成常温饮料。因为新鲜水果、冰感、奶盖和现场制作所提供的体验，很难被完整保留。

反而是具有明确茶叶产地、风味认知和标准化工艺的产品，更容易延伸到瓶装茶、茶包或浓缩茶液。

门店爆款不一定是零售爆款，品牌最擅长卖的产品，也不一定是最适合工业化的产品。

只有同时解决品牌价值、产品能力和新增消费场景，零售才可能从附属业务成长为真正的第二增长曲线。

过去几年，中国咖啡和茶饮品牌已经证明了自己的开店能力。但随着门店密度越来越高，新增门店带来的增长空间也会受到限制。

Tully's提供了另一种可能：一家线下品牌花费多年建立起来的消费者认知，可以不再只通过门店变现。

对于瑞幸，这可能意味着进入更多低成本、高频的日常咖啡场景；对于精品咖啡和茶饮品牌，则可能意味着把专业风味和品质认知延伸到家庭消费。

不同品牌不必追求相同的零售化路径，但最终都要回答同一个问题——当消费者不走进门店，是否仍然有足够充分的理由继续购买这个品牌？

能做到这一点，品牌的增长才有机会真正摆脱门店数量的限制。