淘宝、美团、京东为何集体开外卖餐厅？

本文来自微信公众号： 零售商业财经 ，作者：RBF三大平台扎堆外卖厨房：三种模式拆解与餐饮供给之变。10月14日，淘宝闪购所属运营主体拉扎斯网络科技（上海）有限公司提交4项“吉哇食堂”商标注册申请。

2025年7月，美团推出浣熊食堂，京东上线七鲜小厨。三个平台的厨房品牌，先后进入外卖供给的生产环节。过去十余年，外卖平台是连接商家与消费者的流量中介，竞争集中在补贴、佣金与配送时效。

这一轮变化深入后厨，平台介入品牌、场地、食材、设备与出品标准，直接参与一餐饭的生产组织。表面是份额争夺，深层是餐饮供给组织方式的重组。三种模式轻授权、共享基建、重资产合营吉哇食堂采用品牌授权，平台出品牌与流量，本地商家经营。

吉哇食堂是最轻的样本，门店位于深圳清湖、大浪、坂田、民治，共4家，以品牌授权模式交由本地餐饮商家运营，淘宝闪购不持有门店经营主体。有门店负责人称是在平台业务人员推动下加盟。餐品方面，门店主打卤味饭、烧鸭饭、家常菜与自选套餐，面向上班族日常就餐，大量餐食十几元，套餐原价普遍三四十元，券后多在20元至35元。

线上数据分化，大浪、坂田两店月售9999+，民治店4000+，清湖店1000+，坂田店还登上深圳小碗菜热销榜第一。好评集中在现卤入味、出餐快，差评集中在分量不足。分工上，平台输出门头、视觉、菜单结构与流量入口，房租、后厨、食材、人力与出品由合作商家承担，平台以低资产投入完成试点。

此前淘宝闪购以商超、生鲜等即时零售为主，正餐供给薄弱，吉哇食堂补齐正餐供给池，抓取价格敏感、高频复购用户。轻授权模式下平台与后厨管控距离较远，品控取决于合作方执行标准，品牌授权也抹平不了单店差异。

浣熊食堂主推共享厨房，平台投基建，商家拎包入驻。美团浣熊食堂把重资产投入集中在场地与合规基建，以共享厨房承接多家商家。2025年7月正式推出，定位放心外卖基础设施，全程可视可追溯，规划三年建设1200家，向所有类型餐饮商家开放，符合食安标准、按透明原则改造即可入驻。

供应链方面，商家可通过快驴进货对接200多个品牌供应商源头直采，采购与检验记录在案。据美团披露，试点阶段北京等地运营10家门店，100多个品牌入驻，服务数十万消费者。上线一个月后，相关关键词搜索量环比6月涨超40倍，商家曝光量上涨164%，订单量上涨60%。

初征表态，浣熊食堂坚决不下场自营、不与商家竞争，定位是行业基础设施。平台投建集中后厨、分割档口，入驻品牌分摊房租并共享公共成本。直采链路、检验记录、明厨亮灶与可视追溯构成食安基础设施。

平台不经营餐品，把自身限定为基建与服务方。成本门槛分两层。档口入驻商家由初征介绍，建店约一周，前期投入十万元量级。商务部试点信息显示，档口开店成本最低五六万元，最快5天开业，租金占比10%以下。

单店合伙人即投资建店运营的主体，2025年8月开放加盟，单店投资门槛约150万元，需提供100万元以上现金或资产证明，并取得热门商圈500至1000平方米点位。两类权责不同，不可混为一谈。

七鲜小厨投入重资产合营，平台掌控生产要素，合伙人出配方。京东七鲜小厨控制深度最高，2025年7月上线，无堂食后厨，主打外卖与自提，自动化炒菜设备配合菜品合伙人机制。合伙人提供配方，门店租金、食材采购、后厨人力、标准化制作由京东承担，双方销售分成。

肉类与净菜在工厂洗切、检测、包装，冷链到店开袋现炒。京东此前公布，首店上线一周日均订单突破1000单，七鲜小厨负责人刘斌披露，复购率比行业平均水平高出220%。平台目标计划三年建设超一万家门店、投入超百亿元，另设10亿元合伙人招募计划，启动两天收到超2万份报名。

2026年2月拓展至到店自提与团购，年底覆盖所有一二线城市。京东外卖披露，七鲜小厨上线一年份额超15%、用户超2.4亿，扩张服务于2026年份额30%的目标。门店砍掉堂食投入，产能围绕外卖与自提动线设计，设备压缩后厨对厨师技艺的依赖。

合伙人输出菜品研发，生产端由平台掌控，以固定成本投入换取菜品丰富度与扩张速度。这一模式匹配京东外卖的追赶位置，入局较晚，需要差异化供给支撑份额，把零售供应链能力延伸至餐品生产。被冲击一方的声音需要并置，标准化集中生产挤压个体小店，夫妻店缺乏集约效率与流量支持，在成本双重挤压下承压，其成本效率优势可能挤压客单价15至20元、缺乏品牌与成本控制能力的小微餐饮。

刘斌回应称，选址优先考虑不合规外卖订单集中的地段，从“幽灵外卖”手中拿回品质餐饮商家的生意。分流属于存量转移还是增量创造，仍需更长周期数据检验；重资产模型的坪效、人效与复购待验证，集中加工也限定了风味上限。

三家路径动因归于同一脉络，补贴红利消退，平价简餐对应上班族高频刚需，平台以自有或可控厨房补齐供给，沉淀高频用户。传统外卖中小商家分散，出品标准参差，低价竞争压缩食材成本，食安问题时有曝光，平台难以逐店管控。

自有品牌或集中厨房以平台信用背书，收拢品牌、定价与出品标准。流量成本见顶后，竞争半径向供应链前移，平台搭建自有可控的供给体系，降低了对零散商家的依赖和食安的风险。行业之变竞争前推一层商家生态分层平台介入后厨，改变餐饮成本结构与组织方式，连锁化、标准化与供应链能力的权重上升。

这轮改造发生在偏薄的行业底板上。复旦大学一项研究显示，2025年7月补贴加码后，商户日均单量平均增长7%，实收金额平均下降约4%，总利润平均降幅8.9%。订单增多而营收利润收缩，商家已在价格战低位运行。

集中厨房的成本效率，对接入体系的品牌是赋能，对无法接入的小店也可能构成降维竞争。更深一层是供给组织权转移。传统餐饮的菜单、定价、出品与食材选择由店主决定。外卖厨房模式下，品牌、菜单、定价带、供应链与出餐流程，不同程度由平台设计规则。

轻授权让渡品牌与流量规则，共享基建让渡场地与食安标准，重资产合营让渡生产要素本身，程度不同，方向一致。组织权向少数平台集中后，餐饮业的多样性、在地性与小本经营弹性处于什么位置，是重组必须回答的问题。

商家角色随之分层，连锁品牌借共享厨房分摊场地成本、获得透明化背书，以低成本点位扩张；研发者通过合伙人机制变现配方。缺乏品牌与运营能力的小店，既可加盟平台品牌换取流量，也可能在平台供给价格带下面临分流。

综合开发研究院（中国·深圳）副所长陈颖仪预判，市场集中度将跳跃式提升，行业可能形成平台系、头部连锁、小微独立的三层金字塔。需要正面审视的是平台身份的内在冲突。平台掌握流量分配、搜索排序与补贴配置权力，又是自有或绑定供给的利益相关方。

“不下场自营”约束直接生产餐品，约束不了流量分配偏向自身生态供给，分流可能来自算法权重、入口位置与补贴倾斜，中立性不能仅靠自律声明保障。其余不确定性同样清晰，轻授权管控距离较远，品控依赖合作方执行。

重资产投入规模大，单店模型与跨区域复制效率待验证。外卖厨房更适配人口与订单密度足够的城区，下沉市场可行性需另行检验。餐桌之上增量供给与待检验的民生承诺外卖支撑城市工薪阶层日常就餐，这轮改造最终要接受一日三餐检验。

消费者一端，刚需价格带供给增加，平价选择更丰富；可视后厨与集中加工降低信息不对称，食安预期随之改善，标准化流程与自动化设备缩短出餐时间，出品波动收窄。待解问题同样直接，单店体验参差，分量不足的反馈已经出现，集中加工与现炒现做的风味差异有待市场反馈。

平台品牌一旦出现食安问题，信用反噬由平台与品牌承担。价格竞争若再次向上游压价，食材质量仍是最终承压环节。餐桌之外还有另一重民生。餐饮业是就业蓄水池，承载海量夫妻店、父子店与小微经营者生计。

集中化、标准化、自动化在提升效率与食安的同时，系统性降低对个体技艺与单店经验的依赖，自动化设备、标准化档口与统一菜单把做饭从手艺转化为可复制流程。消费者得到更稳定出品与可能更低价格，小微经营者的进入门槛、竞争条件与退出成本都在变化。

平台扎堆外卖厨房，是外卖从流量竞争走向供给竞争的阶段性标志。三条路径在试错成本、管控深度与扩张速度上各不相同。这轮试验的考验，不在于哪种模式跑得更快，而在于平台能否在自身也是供给方的条件下，让流量分配的中立性经得起商家与监管检验。

最终检验分两层，餐桌上的民生，是每一餐吃得起、干净、稳定。餐桌背后的民生，是餐饮业作为就业蓄水池的功能，是否在效率提升中被系统性削弱。