大商必须理解零售

本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：张振宇，原文标题：《大商必须理解零售！》今年还在增长的经销商，都在转型“今年生意整体有增长，但服务的系统我是主动收缩了，全靠把系统的服务给做深了。

”说这话的是河南一家休食经销商。他说的“做深”，不是让系统多进货，而是替采购把货架重新组合了一遍，哪些品该上、哪些品该收、进多少合适、货卖不动怎么调整，全都包了。“还好转型快，不然今年也麻烦。

网点覆盖多了服务一旦跟不上，散出去的货就要售后处理，退货率控不到10%以下，肯定赔钱。”类似的，今年走访市场时已经听到经销商在分享自己的转型之路。多数人抱怨生意难做的时候，确实有一批经销商在悄悄做增长。

增长来自哪里？已经不再靠“送一箱面包、送一箱薯片”把货散出去的物流差价，而是来自整体输出的“趋势货盘”。洞察区域动销好的新品、爆品和网红品，反向定制货架方案，把高毛利、高适配的单品和一线大牌重新组合，并且把动销责任一肩扛起。

换句话说，它卖的不再是单个商品，是一盘被验证过、能转得动的货。“这两年渠道的定制开发需求大，我们最开始就尝试着配合选品与落地执行，磨合期很痛苦，花大力气又拿不到结果，但今年看转型绝对是正确的。

”也有经销商走的是另一条路，这是一家上海的休食经销商给我们分享的转型道路。渠道倾斜资源给自有品，那就想清楚怎么帮采购把自有品的开发给做好。“服务的系统还是这几个，但是采购的要求已经完全发生了变化，定制开发的专业要求也越来越高。

”这两个案例有一个共同点，增长不是来自新开了多少个渠道，而是来自把现有渠道的采购需求挖得更深。客户没换，做的事换了。这背后是一个正在被验证的结论，下行周期里，真正理解零售需求的经销商，大有生意可做。

经销商这个角色，从来不会消失听到很多经销商会质疑：这只是少数人的运气，渠道这么折腾，经销商这个角色迟早被干掉。先说一个客观事实，商品从工厂到零售货架之间，注定有一段必须有人干的服务。

厂家生产的是标准化大货，零售终端要的是分批、按时、按陈列要求送到门口的零散补给，还附带理货、退换、临期处理、账期垫资、促销执行。这些环节不会凭空消失，零售商自己不可能全干，厂家直供覆盖不了那么多网点。

只要零售还是分散的、还需要周转，中间这一层就必然存在。只是这个中间差价太低，经销商只靠经销职能不再足以维持周转，需要有更多的增值服务，也就逐渐开始向服务商转型。这件事在海外成熟市场早就被证明过了。

图注：当下美国快消品市场存在的服务商，都是从经销业务开始逐渐转型发展的北美市场的食品供应链集团Sysco是最好参照。根据公司官网披露，Sysco在截至2026年6月27日的财年销售额超过840亿美元，在10个国家运营333个配送中心，约7.5万名员工服务67万家客户网点。

它做的就是最传统的分销生意——从源头把货搬到超市、餐厅、学校、酒店里。但真正让它值钱的不是配送车队，而是服务。Sysco养了200名专业厨师，为客户提供菜单咨询、业务规划和趋势研判，帮客户提升菜单竞争力、优化运营效率。

它卖的是货，收的是“帮你把生意做好”的钱。还有专注杂货与便利店配送的McLane，全年营收约510亿美元，拥有的85个配送中心、1.1万辆自有卡车、2.48万员工、在库周转超5万SKU的商品，构建起了深度覆盖超10万终端的全美最大供应链网络。

但让McLane更有价值的是，其子公司CVP（Consumer Value Products）独立运营自有品牌开发，为连锁渠道提供高性价比的自有品牌开发服务。这些企业的下游客户，是全美集中度最高、议价能力最强的连锁零售商——连它们都需要专业服务商，说明中间环节的价值不在于“绕不过去”，而在于“做得比别人好”。

所以，经销商这个角色在成熟市场也没有消失，只是在经销职能之外有了更多的增值服务。真正会消失的，是那些只承担搬运功能、不承担服务价值的环节。渠道在细分，采购的需求也在分化那么新的问题就变成：什么样的服务，才是有价值的？

答案不在经销商自己手里，在零售企业的采购清单上。这几年新零售的发展冲击，把市场切得更细分垂直。会员店、精品超市、折扣超市、零食店、新鲜零食、即时零售、便利店，每一种业态的定位泾渭分明，定位不同，对商品的要求自然天差地别。

罗森在2026快消品渠道会上分享的观点简明扼要：全渠道铺货时代已经结束，囤货去会员店、即时用餐去便利店、低价补货去硬折扣、种草尝鲜去内容电商，一套产品打天下的逻辑不再成立。谁能接住这些不同，谁就有生意。

图注：新零售浪潮下，不同渠道对商品的需求已经出现了完全不同的需求像山姆、沃尔玛、盒马这样以自有品牌立身的玩家，它们的核心需求是产品创新。盒马自有品牌销售占比已达35%，山姆Member’s Mark稳定在30%以上。

它们每年要汰换大量SKU，需要有人能陪着一起做新品。有意思的是，这里存在一个明显的能力缺口，70%的零售商把“联合研发能力”列为选择制造伙伴的核心价值要素，但只有18%的制造商具备这一优势。

这个落差，就是服务的空间，谁能在中间帮着找资源、调产品、跑打样、控成本，谁就卡住了位置。还有正在密集调改的区域商超，它们的核心需求是品质好货和整体货盘规划。这类零售商不缺供应商，缺的是有人能站在它的货架前，帮它想清楚五千种商品里该留哪三千种。

永辉调改时把门店SKU从约1.5万个精简到8000至10000个，生鲜区汰换率高达50%；步步高以“社区生活中心”定位重做货盘…这种有胖东来帮扶调改的况且需要完全改头换面，那不具备调改能力的LKA呢？

？靠零售商自己一个个品去谈是谈不出来的，它需要服务商把品类规划、趋势选品和落地执行配合交付。另外类似于折扣渠道，它们的需求最朴素，也最硬：降本。硬折扣的低价本质不是靠谈判压出来的，是靠链路重构省出来的。

把从原料到成品，再到仓库、门店的全链路成本都算清楚，只留合理的利润空间，其余全部让利给消费者。甚至对于有品牌溢价的大公司，把品牌溢价控制在消费者能接受的幅度，降低供货成本，甚至折算进去市场费用，来保证竞争优势。

谁能在区域里帮折扣渠道把这块成本再往下抠一个点，谁就是不可替代的。把这三类需求摆在一起看，答案已经很清楚了：采购的需求是明确的，也是分化的。你的客户是谁，决定了你该做什么样的服务。

写在最后客观地说，经销商这一轮的出清是真实的。以某头部快消品牌为例，其经销商数量从2023年末的76875家，降到2025年末的57609家，两年减少近1.93万家，2026年上半年又减了4288家。

主动被动，品牌方都在类似缩减自己的经销商队伍。但出清不等于消失，它代表时代对这个角色的能力要求变了。过去的能力是覆盖，多少车、多少个网点、能垫多少资、能压多少货。这套能力的定价正在归零，因为铺货本身不再稀缺。

新的能力是理解，理解你服务的那家零售企业到底在打什么仗，它的客群是谁、货架缺什么、成本卡在哪、采购今年最头疼的需求是什么。商品从工厂到货架之间那点路，永远需要有人走。